廈門國企“成績單”

3家入選中國企業500強

建發集團 排名127位

國貿控股 排名177位

象嶼集團 排名317位

2家入選中國制造業企業500強

廈門鎢業　 廈工機械

8家入選中國服務業企業500強

建發集團　 國貿控股

象嶼集團　 廈門路橋

海投集團　 翔業集團

夏商集團　 特房集團

廈門日報訊 近年來，在國內不少地方國企發展步履維艱的情況下，廈門國企卻呈現持續壯大、整體崛起之勢。廈門國企創造的利潤現已占到福建省國企的三分之一，有3家進入“中國企業500強”、8家躋身“中國服務業企業500強”、2家入選“中國制造業企業500強”。今年前9個月，廈門22家市屬國企的利潤增幅高出全國地方國企平均水平19.6%。有關人士分析認為，抓住經濟特區改革發展的契機，創造比外企民企更加靈活的體制機制，堅持國資監管創新，是廈門國企整體崛起的三大原因。

新機遇 順勢敢為與特區共成長

在一般人的印象中，國企的特質與特區發達的市場經濟似乎難以兼容。廈門國企的持續壯大，修正了人們的這一印象。廈門市國資委主任林杰說，廈門國企發展大致經歷了四個階段:上世紀80年代特區初創、百業待興，催生了建發、國貿等一批國企龍頭；90年代加快吸引臺資，金龍汽車、廈華電子與臺灣三陽機車、中華映管的合作，先后發展成為行業龍頭；從2000年開始廈門進入城市擴張期，特房集團、路橋集團等一批房地產、基礎設施領域國企發展壯大；2010年廈門迎來改革發展和深化對臺交流新階段，圍繞兩岸金融中心等建設，廈門整合市屬金融企業，成立資產超千億的金圓集團。

特區是多種所有制經濟主體充分競爭的地區，國有經濟在廈門持續發展壯大，實屬難能可貴。其成功原因之一是，廈門國企大多是特區成立后的產物，國企抓住改革開放的機遇與特區共同成長。

廈門港務集團的資產規模從創立初期1980年的幾千萬元，發展到如今的220億元，凈利潤位居全國港口前列。集團董事長鄭永恩告訴記者，從上世紀80年代中央支持廈門特區建設萬噸級港口，到1998年廈門港成為全國第一個政企分設的港口，乃至此后廈門灣八港合一、國際港務在香港上市、擴大對臺航運合作、東南國際航運中心建設，“每一次特區新戰略新部署，都成為廈門港務集團做大做強的推力。”

閩臺海上直航“小三通”航線開通后，廈門國貿控股有限公司順勢而為，于2002年開通了“小三通”第一艘貨輪。2012年，國貿控股又推出物聯網板塊和軟件信息基金，呼應廈門市“智慧城市”發展戰略，力爭在信息消費領域搶占先機。國貿控股總經理白浪告訴記者，在特區建設歷程中，國貿控股一方面積極發揮國企支撐作用，另一方面也從中找到了發展壯大的良機。

新機制 和外企民企比拼創新

建發集團董事長王憲榕介紹，與一些老國企相比，廈門國企具有天生的“特區基因”。“特區成立后外企、民企蜂擁而至，我們跟著他們比學趕超，接受了很多優秀的經營管理理念，并在此基礎上創造出更具綜合優勢的體制機制。”

翔業集團旗下擁有廈門空港、佰翔酒店等40多家子公司，為保證子公司“活而有序，放而不亂”、確保國資保值增值，翔業集團堅持按照現代企業制度，建立起董事會、監事會等完善的法人治理結構。集團董事長王倜儻介紹，集團董事長由市委任命，而下屬公司的總經理由集團黨委任命并擔任法人代表，確保總經理權責利明晰，按照職業經理人的理念來管理公司。

為建立一套既健康透明，又靈活高效的體制機制，按照“授權與受控”相統一的原則，翔業創立了“玻璃屋”的管理理念。王倜儻說:“為子公司總經理設計一個‘玻璃屋’式的權力邊界，只要權力運行公開透明，就給他們足夠大的舞臺空間。”翔業集團借鑒上市公司的管理模式，由集團公司向子公司委派董秘、財務總監，確保決策流程和財務流轉的公開透明；集團公司成立法務部，對子公司重大決策進行法律風險管控。

在國貿控股，董事會、監事會、黨委“三駕馬車”各司其職、運轉協調、有效制衡；公司創新股票期權分配、內部交叉審計制度，形成有效激勵和風險管控機制，推動公司持續快速發展。預計今年公司營業收入將首次突破800億元。

為了擺脫廈門地域局限，在更大范圍內配置資源、參與市場競爭，廈門國企還加大了“走出去”步伐。目前，廈門國企已在全國50多個城市投資布局，36家國企成功進軍海外市場。

“社會對國企有些誤解，認為靠的是政府資源扶持。但廈門國企走出廈門，就與民企同場競爭，要想勝出靠的是企業競爭力，競爭反過來又提升了企業的水平。”王憲榕說。

新理念 強化政府的出資人定位

分析認為，廈門國企的整體崛起，與當地政府對國資的監管理念創新密切相關。廈門市國資委主任林杰說:“遵循企業市場化發展規律進行科學監管是我們始終堅持的工作理念。”

首先，長期保持國企干部隊伍穩定，充分為企業松綁放權。在廈門國企界有一個特殊現象:大部分國企負責人都是長期堅守崗位，將整個職業生涯投注于企業發展。王倜儻告訴記者，“我擔任翔業集團董事長多年，期間經歷了多任市委書記。廈門市委市政府長期保持國企干部隊伍的穩定性，并堅持放手讓企業家干。正是這樣一種用人觀，成為保證廈門國企成功的一個基礎。”

鄭永恩1982年大學畢業進入廈門港務集團工作，王憲榕1984年入職建發集團，在企業發展中得到鍛煉與成長。王憲榕說，長期以來，廈門已形成一種尊重企業家、尊重人才的氛圍；能夠充分發揮企業家在改革創新方面的首創精神。

其次，不斷深化國資監管體系改革，實現從“監管者”向“出資人”的角色轉變。近年來，廈門市堅持“出資人”角色定位，將國企負責人視為“職業經理人”，持續創新完善國企考核體系。較早引入國有資產“經濟增加值”標準，即考核國企稅后凈營業利潤與全部資本成本之間的差額，由此衡量國有資產是否實現保值增值，并以此為依據制定國企負責人的年薪體系。為了完善國企法人治理結構，2008年廈門還創新“3+2”監事制度，由國資委向國企外派監事3名，國企職工代表選舉監事2名。“外派監事‘只帶眼睛耳朵不帶嘴巴’，不直接參與企業經營決策，而是對決策的合規性、真實性、廉潔性進行監督。”林杰說。

最后，強化出資人職能定位，實現服務與監管并重。廈門國資委從成立以來始終遵循企業市場化發展規律，著力健全完善適應市場規律要求和國有企業改革發展需求的監管制度，依法規范履行出資人職責；立足“管住、管少、管活、管好”的“四管”原則，切實做到“不越位、不缺位、不虛位”，確保企業市場主體地位，實現自主經營決策，管出活力，管出效益，管出品牌，管出競爭力。同時奉行“監管與服務并重”的理念，寓服務于監管之中，成立了國資委九大服務協調小組，協調解決企業改革發展中遇到的困難和急需幫助解決的問題，幫助國企不斷做大做強。2011年，市國資委推動象嶼集團重組破產的夏新電子，并借殼A股上市，象嶼集團市值增加80多億元，企業形象、規模實力迅速提升。原載《經濟參考報》11月6日第8版 新華網轉載